Chapter4
ビジネスパートナーHRの役割④
～本社人事部から現場へ異動して初めて見えたこと～

(Bさん)
リーダーの360度フィードバックやアシミレーション^[*4]を行うと、そこから職場のマネジメント、リーダーシップの課題が見えてきます。職場でアシミレーションを行うときは、私がファシリテーターを務め、メンバーから出てきた意見、要望をリーダーにフィードバックします。例えば、ある若い新任部長は、頭脳明晰で成果も上げてきたのですが、言動の荒さ、指示やチェックの細かさから、部下のやる気が落ちていると聞いていました。実際のアシミレーションの場でも、部下全体の8割から指摘があったため、改善を要すると判断しました。新任部長の上司や人事部長には結果を伝え、彼らと相談した上で、本人へフィードバックを行いました。改善が見られない場合は、改善プログラムの受講や降格もあり得ることを伝え、その後は定期的に面談しています。

あるチームリーダーは、360度フィードバックの結果、職場のメンバー全員から非常に尊敬され、絶大な信頼を寄せられていることがわかりました。一見、問題はなさそうですが、メンバーと個別に話してみると、多くの人が受け身、保守的で、チームリーダーの判断や指示に依存し過ぎていました。これでは、リーダーが指示するまでチームが動きません。メンバーの主体性は高まらず、課題解決力も伸びないでしょう。チームリーダー自身にとっても、部下の強みを見抜き、強みを活かせる仕事を任せて彼らの力を伸ばす、部下育成力を磨くことができません。そこで、上司である部長と相談し、コーチングを通じてチームリーダーのリーダーシップ開発を行いました。チームリーダーには、リーダーシップスタイルを今の指示命令型から権限移譲型に見直し、メンバーにもっと仕事を任せるようにしてもらいました。

組織の将来の課題についても、先々を考えて分析し、解決に取り組んでいます。ある専門性が高い部門のメンバー全員と能力開発・キャリア開発について個別面談したところ、ほとんどの人が長年同じ仕事をしており、異動に消極的なことが明らかになりました。他の仕事のことはわからないため、他部門への異動など考えられないと皆が口を揃えます。このまま放置すると、メンバーのキャリアの可能性が狭まるだけでなく、仕事が属人化して、ノウハウや知見が共有されなくなる懸念があります。後進が育たないまま、組織の高齢化も進むでしょう。そのため、自部門以外の仕事を現場で観察するジョブシャドウイングや社内公募へのチャレンジなどを促し、メンバーのキャリアの選択肢を広げ、組織の新陳代謝を高める取り組みを始めました。

私自身も、担当事業部門の部長から定期的に360度フィードバックを受けています。自身の仕事の改善に役立てることに加え、フィードバックを経験する機会として活用しています。アシミレーションや360度フィードバックは、対象者本人にとっては精神的にきつい体験です。彼らの痛みを理解し、時には自分自身の体験を話すことで、対象者の自己変革をより効果的に促したいと考えています。

(Eさん)
現場マネジャー対象のリーダーシップ研修の実行責任者として、全国の拠点で年に約40回、一人でトレーニングを行ってきました。研修のねらいは、営業とサービス提供の要である拠点のマネジャーに対し、スキル向上にとどまらず、グローバルのグループ全体で求められるリーダーシップのあり方を伝え、浸透させることです。さらに、研修のフォローアップとして、彼らの部下を対象にワークショップを約40回行いました。マネジャーの行動が変わったかどうかを確かめることに加え、拠点の組織運営上の課題を把握することがねらいです。このワークショップを通じ、社員の本音が聞き出せたことで、人材育成や組織活性化の課題の優先順位、具体的解決策が見えてきました。今は、社員満足度調査の結果、問題があると判断したチームへの直接支援を最優先にしています。現場のパフォーマンスへの影響が大きいことが理由です。これから取り組もうとしているのは、拠点を束ねるミッション・ビジョン構築のワークショップと、マネジャーのピープルマネジメント向上のトレーニング。最終目標は、私がいなくても、マネジャーが組織開発への取り組みを日常的に進めることができるようにすることです。

(Bさん)
私の担当事業部（社員300名）では、昨年大きな組織体制変更がありました。会社の方針として、仕事の仕方が変わりましたが、すべての社員がすぐに納得する訳ではありません。現場には、不満を言いながら仕事をする人、周囲を巻き込んで反対の声をあげる人など、「変わりたくない人」がいます。そのような人たちにも、なんとか前向きな気持ちで仕事に取り組んでもらえるように、事業部長とともに、変化に対して前向きなメッセージを発信することに努めています。業務改革で得た成果など小さな成功事例を頻繁に紹介したり、変革に進んで挑戦している人をロールモデルとして取り上げたりするのです。反対を唱え続ける人とは、個別に粘り強く話をします。相手の気持ちをいったんは受け止めて、相手の話をひたすら聞いてみます。その上で「あなたが事業部長の立場だったらどうしますか？」と問いかけ、相手に再考を促します。個別面談だけでなく、日頃、部門のフロアを回った時にも積極的に声をかけて話を聞き、気持ちの変化を促す機会を作ります。

(Aさん)
今の会社は日本全国に多くの営業所があり、現場で働く社員の生の声は事業部長の耳にあまり入りません。たまに事業部長が社員の話を聞く機会があっても、自分にとって都合のよいこと、興味のあることだけを取り上げる傾向があります。そこで私は、「良し悪し」の解釈とは分けて、社員ヒアリングやアンケート結果などのデータにもとづいた事実を伝えることで、社員の実態を正しく理解してもらうようにしています。先日、女性社員の管理職登用に向けた施策を事業部長と検討した際、「女性社員は入社6－7年で出産を機に退職する人が多いから難しいなあ」と言われました。しかし調べてみると、入社6－7年目社員は男女ともに退職者が目立ち、最も多い理由は自身のキャリア開発だったのです。このデータを事業部長に伝えたところ、女性登用に向けてキャリアパスの整備を検討することになりました。BPHRは、とかく一般論で語られやすい現場の事象を定量的に語ることで、事業部長の意思決定を手助けすべきだと思います。

(Fさん)
人事部長として充実した日々を過ごしていた私は、ある時、業務センターと呼ばれるシェアードサービス部門の部長に異動することになりました。定型業務を地道にこなす部門で、多くのメンバーはあまり評価されておらず、やる気もそう高くはありません。ダイナミックな本部の仕事との落差に落ち込む中で、私は、尊敬する知人の助言から、人事部時代は優秀な一握りの社員の存在しか見ていなかったことに気づきます。「成果主義の人事制度は、優秀な人だけにスポットを当てるものだ。人事部は上位の社員のことしか考えていないのだろう」と、社員に批判された記憶がよみがえりました。

成果が出せないのは当人のせいだけではない、出せないなりに頑張っている人たちを支えようと考えなかったのはなぜなのか、自問自答しました。ふりかえってみると、普通の社員のエンゲージメント向上に貢献したアイデア提案制度、表彰制度、"さん付け"ルール、社長と社員の懇話会などの取り組みは、すべて経営トップの発案でした。人事部長より現場から遠いはずの経営トップの方が、社員のやる気を上げる術を考え抜いていたのです。人事部が先頭を切って取り組むべき組織開発に取り組めていなかったことは大きな反省です。地道にこつこつと仕事をしている、会社の土台を支える普通の人たちに、より意欲的、自律的に働くようになってもらいたい。人事部に戻ることがあれば、そのためのしくみづくりに取り組みたいと思っています。